Digitalisering er ikke en særlig konkurrencestrategi.  Digitalisering er et uundgåeligt livsvilkår overalt i erhvervslivet. At sætte strøm til forretningen er derfor også helt naturligt helt i top på bestyrelsernes agendaer - kun overgået af klimadagsordenen. Men paradoksalt nok har mange bestyrelser slet ikke tilstrækkelige digitale kompetencer rundt om mødebordene. Det er en stor udfordring. For virksomheder med rigelige bits og bytes i bestyrelserne outperformer konkurrenterne med 5%

Ny forskning viser, at virksomheder med solide digitale kompetencer i bestyrelserne klarer sig væsentlig bedre end deres mere analoge kolleger. En undersøgelse fra University of Westminster i Storbritannien konkluderer, at der er en direkte sammenhæng mellem virksomhedens performance og niveauet af digitale i kompetencer i virksomhedens øverste top. Samtidig er digitalt kvalificerede bestyrelser bedre til at hjælpe virksomheden til vækst, risikostyring og bedre likviditet i aktierne, viser undersøgelsen.

Fra VVS’eren til Vestas

Det vil sandsynligvis også være svært at finde ledere – og bestyrelsesmedlemmer – der ikke mener, at digitalisering bliver grundlaget for mere og mere af forretningen. Fra VVS’eren til Vestas. Coronakrisen har ikke skabt, men blot yderligere accelereret den digitale forretningsmodel.

Den internationale konsulentvirksomhed McKinsey dokumenterer således i deres analyser, at andelen af den digitale kundekontakt er steget fra 32% til 55% i Europa under pandemien, ligesom andelen af digitale produkter steg massivt – fra 34% til 50%. Dramatisk skift i forretningsmodellerne.

På denne baggrund virker det gådefuldt, at digitale kompetencer har så få faste pladser i bestyrelsen.

Den globale headhuntervirksomhed, Amrop, har kigget på kompetencerne blandt 3.342 bestyrelsesmedlemmer i Europa og USA, og resultaterne er forbavsende. Ifølge analyserne har kun 5% af bestyrelsesmedlemmerne i traditionelle virksomheder digitale kompetencer. Tech-virksomhederne kan derimod mønstre bestyrelser, hvor 43% af medlemmerne har dybe digitale indsigter. Men sidstnævnte er nok heller ikke så overraskende, om end heller ikke imponerende.

Stilstand er lig med tilbagegang

Bestyrelsernes fornemste opgaver er jo at kontrollere, udfordre og fremme virksomhedernes strategier. Men de manglende digitale kompetencer risikerer at bremse netop udvikling og vækst i virksomheden fremfor at prioritere og støtte den digitale transformation.

I Amrops analyse understreger 69% af bestyrelsesmedlemmerne, at de prioriterer digitalisering af forretningen. Men kun 28% af medlemmerne forstår reelt udbredelsen - og betydningen - af digitalisering for deres forretning. Virksomhedernes ledere med ansvar for digitalisering rapporterer i samme åndedrag, at kun 33% af bestyrelserne afsætter tilstrækkelige ressourcer til den digitale transformation.

Hvordan kan det være, at forskellen mellem bestyrelsens ambitioner og konkret digital handling fra øverste etage i virksomhedshierarkiet er så stor?

Børn af en anden tid

For det første handler det om en generationsting. Mange bestyrelsesmedlemmer i traditionelle virksomheder er børn af en tid med mindre komplekse forretningsmæssige dagsordener. De mangler værktøjerne til at lede og implementere digitale forretningsmodeller. Dem kan de tilegne sig, men det kræver tid. Og tid er forretningsverdenens knappeste ressource.

For det andet – og det hænger sammen med det første – handler det om inerti i rekrutteringen til virksomhedstoppen. Bestyrelser har det med at rekruttere mennesker, der ligner dem selv til de åbne bestyrelsesposter. Det er en helt igennem menneskelig ”bias” bedre at kunne lide mennesker, som minder om en selv. Men det er problematisk for diversiteten i bestyrelsen.

Spørger man bestyrelserne, så vægter de ”erfaring” over alle andre parametre. Bestyrelsesmedlemmer bliver imidlertid meget ofte rekrutteret på baggrund af ”generel” ledelseserfaring. Det er ikke diverisitet. Forskellighed handler også om at sammensætte en bestyrelse, som foruden generel ledelseserfaring, trækker på anderledes tænkning, specialistviden og andre demografiske kendetegn end det sædvanlige. Særligt digitale kompetencer og marketing bliver underprioriteret i det øverste ledelseslag.

For at opnå de 5% bedre performance skal virksomhederne altså både uddanne deres eksisterende bestyrelser indenfor digital transformation OG sikre, at bestyrelserne får en mere divers sammensætning med fokus på blandt andet de digitale forretningsmodeller.

Den årlige undersøgelse Global Board Survey 2020 foretaget af Board Network viser dog, at digitale kompetencer står allerøverst på bestyrelsernes ønskeseddel, hvis deres bestyrelses skulle udvides. Måske netop fordi de anser Digitalisering for den næststørste udfordring for dem i den kommende tid, kun overgået af nye produkt- og forretningsmodeller i deres marked.

Digitale kvinder

Sætter du strøm til bestyrelsen, betyder også flere kvinder ind på bestyrelsesgangen.

Faktisk viser Amrops analyse, at bestyrelser med flere kvinder ombord har stærkere digitale kompetencer. På bestyrelsesniveau er op til 50% af de digitale eksperter faktisk kvinder. Mange af de (stadig alt for få) digitale eksperter er de første kvinder i virksomhedernes bestyrelser. Digitaliseringen af bestyrelsen er dermed med til at bane vejen for en stærkere diversitet, større udfordringer af de traditionelle ledelsesprofiler og i forlængelse heraf endnu flere livsnødvendige kompetencer øverst i virksomhederne.

Hvis de traditionelle bestyrelser ikke er de digitale rekrutterings- og træningsopgaver voksen, så tvinger udviklingen dem på pension. Måske allerede i 2025, hvor World Economic Forum i en analyse med deltagelse af 800 topledere forudsiger, at den første AI robot får plads i virksomhedens allerøverste ledelse.